HR자료실

위 예시와 같이 Step2에서 작성한 세부 활동명을 모으고 분류를 다시하여 핵심 과업의 성공적 수행에 필요한 4개 활동영역에 대해 20개 세부 활동을 List-up하는 작업을 하도록 안내합니다. 저성과자의 업무 수행 역량을 기르는데 가장 기초적인 접근은팀장이 팀원의 업무에 대해 어느 정도 알고 있는지 스스로 점검해보게 하는 것이 바람직합니다. 예를 들어 팀원이 연초에 작성한 자신의 MBO에서 설정한 5~8개의 목표 과업(Objective)별로 과업 활동영역을 4~5개로 나누고 각 영역별 세부 활동을 기술하여 과업별로 총 20~25개 수준의 세부 활동을 기술해보게 하는 것입니다.

이와 같은 작업을 쉽게 수행해내면 그 업무에 대해 적어도 전체적인 작업 흐름을 제대로 알고 있다는 것이고 이 활동에서 어려움을 겪으면 MBO목표를 어떻게 달성해야 하는지 감을 잡지 못하고 있다는 것을 의미합니다. (PSI컨설팅에는 이를 도울 수 있는 훌륭한 성과관리 과정이 있어요?) 이와 같은 작업을 하는 것은 자동차로 주행하기 전에 주행 시뮬레이션을 미리 해보는 것과 마찬가지입니다.

세부 활동이 전부 기술하고 나면 세부 활동별 실행 수준을 점검하도록 합니다. 중요한 것은 자신이 판단한 수준, 팀장이 판단한 수준 및 동료가 판단한 수준을 모두 참고하도록 하는 것입니다.절대 수준도 중요하지만 인식의 차이(팀장 평가 수준 값 – 자신 판단 수준 값 또는 동료 판단 평균 값 – 자신 판단 값)를 인지하는 것이 중요합니다. 저성과자는 자신이 평균 수준대로는 일을 한다는 착각을 하는 경우가 흔합니다.

앞의 예시에서 19번 세부 활동인 ‘방문목표 미달시 해결안 수립’이 10점 만점에 5점수준으로 상대적으로 가장 취약한 업무활동입니다. 이 업무 활동과 관련된 직무행동 역량은 ‘목표설정력’과 ‘문제해결력’입니다. 

이하에서는 문제해결력 관점에서 살펴봅니다. 팀장은 저성과자인 A대리에게‘A대리 내가 양식을 줄 테니 실제로 어떻게 하고 있는 지 한번 기술해 보세요. A가 취한 방법이 성과 제고 및 문제 해결에 유효한 지를 함께 검토해 보려고요.’라고 하면서 작성을 하도록 안내합니다.

아래 예시와 같은 빈 양식을 주고 저성과자인 A대리에게 문제 발생(예: 실적 미달)시 취하는 행동을 1~5 단계로 나누어서 가능하면 구체적으로 기술해보도록 안내합니다.  아울러 동시에 고성과자인 B 대리에게도 똑같은 방식으로 목표 미달시 취하는 행동을 기술하도록 부탁을 합니다. 그리고 팀장은 2명의 내용을 하나의 장표에 옮겨 적고 저성과자가 알아야 할 통찰 Point를 정리해 봅니다.